Posteado por: Leonardo A. Delgado A. - Coach
Economia y Finanzas Asesores
Economia y Finanzas Asesores
La
división y cooperación y luego la integración y colaboración han sido las
características principales del trabajo, hasta hoy día.
A
continuación se presenta una breve reseña histórica de la división e integración
del trabajo vista a través de la función de la organización, de la dirección, la
organización de la producción, del diseño, análisis, descripción y valoración
de cargos u ocupaciones.
1.1.1
PREHISTORIA
La
división del trabajo y el diseño del cargo son tan antiguos como el hombre. EI
ser humano, urgido por la necesidad de supervivencia en su interacción con la
naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el
trabajo, requirió de la agrupación de personas y la cooperación entre las
mismas.
La división
del trabajo se organizó en diferentes funciones por la necesidad de destinar
quienes se encargarían de desarrollar determinadas actividades como dedicarse a
cazar, pescar, y a la agricultura. EI hombre tuvo que aprender a través de su
experiencia.
La
distribución del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las
características físicas, se ubicaron en el primer momento de la división del
trabajo presentando así un carácter natural espontáneo.
La
evolución histórica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y en
correspondencia con el desarrollo científico-técnico.
En los
pasajes de la Biblia
hay un ejemplo relacionado con el principio de la organización en función del
desarrollo de diferentes actividades, como en el caso en que Jetró, suegro de
Moisés, ante las dificultades de este último para atender a su pueblo y dirimir
los pleitos, le recomendó escoger un grupo de hombres y distribuir esa función,
ahí se aprecia el carácter limitado del alcance de la dirección. (Éxodo 18: 13-
26).
 |
La
historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos
puntos geográficos; así algunos sitúan los centros de desarrollo de la antigüedad
en el lejano Oriente: la India,
China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.
Los
historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la división del
trabajo a los filósofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede
mencionar a Sócrates, Aristóteles y en especial a Platón.
Platón
reconoció en la doctrina sobre la división del trabajo varias categorías, así
clasifica las partes del alma en:
·
Parte racional: debe corresponder a la categoría de los gobernantes y filósofos.
· Parte afectiva: a la
categoría de los guerreros y la categoría de los artesanos, entrenados para el
cumplimiento perfecto de su oficio.
Estas
formulaciones muestran el abordaje de la interrelación hombre-trabajo desde
épocas tan tempranas del desarrollo del pensamiento filosófico, expresado en la
asignación del trabajo sobre la base de las diferencias individuales y otras
categorías.
Durante la Edad Media, el trabajo
se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente hereditario, condicionando
al estatus de clase la elección y las posibilidades de desempeño de una
actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus
hijos. Una de las características de esta época es el desarrollo del trabajo
artesanal.
EI
aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y
técnica trajo consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la
administración.
Si bien
en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el proceso de trabajo
se caracterizó por su poca complejidad desde el punta de vista tecnológico, y
por cierto grado de independencia y ejecución desde el punta de vista social, con
la revolución industrial y los avances tecnológicos se produjeron cambios
significativos en el proceso de trabajo, que originaron una mayor socialización
del mismo.
1.1.2
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
Las
grandes transformaciones en Inglaterra a finales del siglo XVIII, van a influir
y determinar el desarrollo de la economía. EI sistema artesanal dio paso a la
manufactura. Con la invención de la máquina, el surgimiento de las fábricas y
la mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de trabajo
por tareas.
Del
trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la
organización del trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia
operaciones de las máquinas.
La
revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del
desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la
dirección de grandes grupos de personas.
1.1.3
LA ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
CIENTÍFICA DEL TRABAJO
La
escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento
por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), su iniciador, de abordar
científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del
trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiéndolo en sus
elementos más simples y buscando los métodos mediante los cuales se lograra
incrementar la productividad de los trabajadores.
La
denominada escuela clásica (de la organización científica del trabajo), tuvo
entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence
Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Lilliam
Gilbreth, entre otros.
Frederick
Taylor (1903) en su libro Shop Management y posteriormente, en 1911 en su obra
"Los principios de la administración científica" planteó un grupo de
principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los
operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la
tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes."
Los
principios abordados por H. Taylor llevaban implícito el estudio del trabajo y
del individuo, basado en las aptitudes, los rasgos psicofisiológicos y el
entrenamiento. Ejemplos de estos principios son:
·
"Limítese
el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función
principal."
·
"Para que el funcionamiento sea
eficiente, cada empleado, desde
el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor número posible de
funciones que realizar."
·
" ... casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones
preparatorias de la dirección que permiten a aquel realizar su labor mejor y más
rápidamente ... "
·
"Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo
que tiene que hacer y cómo debe hacerlo."
H.
Taylor planteaba que "en nuestro sistema se le dice
minuciosamente al trabajador que ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él
incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito" y enfocaba su teoría sobre la base del denominado
hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la
concepción de que el hombre sólo trabaja por dinero.
Un
ejemplo es el caso de un trabajador llamado Schmidt que sobre la base de sus
cualidades físicas e instruido en cuanto a la obediencia absoluta, tenía que
transportar en un día 47,5 toneladas de lengüetas de hierro.
Miles,
R. (1975) planteaba que "el enfoque de la administración
científica resaltaba que, mediante los métodos científicos, se podrían
proyectar cargos y entrenar personas para obtener un resultado máximo... Un
principio básico en el proyecto del cargo es que este debe contener un número
limitado de tareas relacionadas, cada una de las cuales requiere habilidades
similares y periódicas, de igual grado de aprendizaje."
Las
principales características del diseño de cargo de la escuela clásica de la
organización científica del trabajo son:
-
estudios de trabajo del
análisis de tiempos y movimientos;
-
trabajo fragmentado;
-
racionalización del trabajo;
-
descomponen el trabajo en sus
elementos más simples;
-
simplificación de las
operaciones manuales;
-
producción en serie;
-
repetición constante del
trabajo;
-
poca capacitación caracterizada
por un rápido entrenamiento para la adquisición
de habilidades y destrezas;
-
trabajo estandarizado, medido y
las fases en el tiempo requerido.
Uno de
los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los
aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre
como un ser netamente económico.
Los
principios de esta escuela de la organización científica del trabajo son:
-
principios del control;
-
la especialización;
-
división de funciones;
-
la unidad de mando;
-
la actividad de organización y
métodos.
Scott,
W., y Michell, T., (1976) concluyen que la administración científica trataba de
proyectar lo siguiente:
1.
Encontrar la mejor manera para
que las personas se muevan, localicen y manejen físicamente una tarea.
2.
Segmentar los cargos y tareas
repetitivas.
3.
Conseguir instrumentos y
equipos de manera que minimicen el esfuerzo y pérdida de tiempo.
4.
Construir el ambiente de la
fábrica de tal manera que el ruido, la ventilación y otras facilidades de apoyo
no reduzcan la eficiencia.
5.
Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos,
como transportadores, seguidores y otras máquinas para reducir acciones
innecesarias.
6.
Eliminar todas las actividades
que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada.
1.1.4
TEORÍA
CLÁSICA DE LA
ORGANIZACIÓN
Henry
Fayol (1841-1925) fue un representante de la administración en la organización.
Desarrolló postulados que estudian la organización fundamentalmente desde el
punto de vista de sus interrelaciones estructurales.
H. Fayol
planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el desempeño de
una empresa y que a cada función esencial le corresponde una determinada
capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas
funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de
seguridad, las contables y las administrativas.
Los
catorce principios de administración de Fayol, H. que se expresan en
"Industrial and General Administration" (1908), y que es necesario
reseñarlos brevemente, son:
-
División del trabajo.
-
Autoridad y responsabilidad.
-
Disciplina.
-
Unidad de mando.
-
Unidad de dirección.
-
Subordinación de los interese individuales al bien común.
-
Remuneración del personal.
-
Centralización.
-
Jerarquía.
-
Orden.
-
Equidad.
-
Estabilidad del personal.
-
Iniciativa.
-
Espíritu de equipo.
1.1.5
TEORÍA
DE LA TRANSICIÓN
Otro que
aportó dentro de la teoría de la transición fue Parker, M. (1942) que formula los
principios de la coordinación como un aspecto básico en el proceso
administrativo, en el que tienen un papel preponderante las relaciones interpersonales
y la comunicación, y hace énfasis, además, en la necesidad de la participación
de directivos y subordinados en la planeación de tareas.
Barnard,
Ch. (1971) formula la teoría de la organización como un sistema social,
elaborando una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que da
vital importancia a las relaciones sociales, así como también aborda aspectos
relacionados con las características personales del individuo en función de las
tareas a desempeñar.
En el
ámbito económico y social al comienzo del siglo XX se suceden grandes cambios
desde el punto de vista social y del desarrollo científico-técnico que transforman
el panorama del proceso de trabajo.
La
producción en serie, la fragmentación del trabajo, la superespecialización, las Líneas de la producción, la concepción del hombre como un ser económico son las
principales características del proceso de trabajo en esta etapa. La agrupación
de gran cantidad de personas destaca su carácter social.
1.1.6
ESCUELA
DE LAS RELACIONES HUMANAS
Un
viraje radical en el centro del objeto de estudio de la administración y como
reacción a la escuela clásica, fue la denominada escuela de las relaciones
humanas, la cual coloca al factor humano como eje central, concibiendo
fundamentalmente al trabajador como homo social.
En dicha
corriente obviamente existió una intensa participación de la psicología, al
colocarse el factor humano como objeto de estudio común. Esta escuela se
sustentó en los archiconocidos experimentos Hawthorne realizados por Elton
Mayo.
E. Mayo,
F. Roethlisberger y W. Dickson en los experimentos Hawthorne de la Western Electric
buscaban las condiciones materiales para mejorar la productividad, y se
encontraron también que las relaciones interpersonales actúan en el mundo del
trabajo.
No
crearon métodos, técnicas nuevas, sin embargo descubrieron que eran importantes
los complejos procesos psicológicos que estaban tras las relaciones humanas.
Las relaciones informales son una necesidad a tener en cuenta en el trabajo.
1.1.7
MODELO
BUROCRÁTICO
EI
modelo burocrático surge en la década de los años 40, representando un nuevo giro
en la administración. Con una orientación basada en la escuela clásica,
persigue, mediante la determinación de normas, prescripciones y la división de
funciones, la no interferencia de las emociones en el desempeño laboral.
Sin
embargo, se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta
escuela en los análisis del sociólogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y
antigüedad al clasificarlos en tradicional, carismática y racional, legal o
burocrática.
EI
modelo burocrático se desarrolla con la concepción mecánica de la organización
de dirección, de la producción y del trabajo.
1.1.8
LA
TEORÍA
ESTRUCTURALISTA
En la
década de 1950 surge la teoría estructuralista, que trata de corregir el
esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar
aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando aspectos
tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre
los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales.
1.1.9
ESCUELA
NEOCLÁSICA
También
la denominada escuela neoclásica surge alrededor de la década de los años 50,
con un marcado carácter ecléctico y empirista, y tiene entre sus principales
representantes a Peter Drucker.
Sus
preceptos se basan en la teoría clásica de la organización científica del
trabajo y aborda en sus postulados los aspectos vinculados con el factor
humano, tales como: la organización como sistema social, la organización
informal y la dinámica de grupos, las comunicaciones, el liderazgo, el estilo
de dirección y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando las
técnicas de la dirección por objetivos, donde hacen énfasis en la importancia
de la participación y el compromiso de los implicados.
1.1.10 TEORÍA BEHAVIORISTA
A la
tradicional administración de personal, le sigue la llamada administración de
los recursos humanos que se inicia con la teoría behaviorista de la
administración.
A partir
de la década del 50 la teoría behaviorista de la administración hace marcado
énfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organización como un
todo, tratando aspectos de marcada orientación psicosociológica tales como:
Se
distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, J. Argyris, D. Mc
Clelland, también la pirámide de las necesidades de Maslow, A., (1954) cuyos
fundamentos se basan en niveles de necesidades y realización. F. Herzberg
señala dos factores que intervienen en la motivación: los factores de higiene y
los motivadores y D. Mc Gregor plantea la teoría X y Y en la que concibe al
empleado como motivado y creativo. Resulta evidente el papel representado por
la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.
También
EI "Programa J" de capacitación de puestos en EE.UU., y los
"Grupos T de Capacitación" en Inglaterra.
1.1.11 ESCUELA DE LOS SISTEMAS
En el
desarrollo de la filosofía hay indicios del término sistemas, Aristóteles
planteaba que "el todo es más que la suma de las partes". Así comienza
el camino hacia la teoría de sistemas.
La
teoría de sistemas es un producto de la evolución de la sociedad, de la
revolución científico-técnico y abre sus puertas a la integración en el trabajo
desde un punto de vista teórico y metodológico.
La teoría
de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y
consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las
cuales no se puede sustraer a la dirección.
La
concepción de que la administración es un sistema se comparte por la mayoría de
los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento; así se puede
distinguir la existencia de una denominada escuela sistémica de la administración.
Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy
1950 sobre la teoría de sistemas.
Entre
los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela
sistémica se encuentran C. Shannon, N. Wiener, T. Parsons, A. Hall, S. Optner,
J. Forrester, R. Likert, D. Katz, R. Kahn y E. Trist, entre otros.
¿Qué es un sistema?
Se puede
definir el sistema como un conjunto de elementos que interactúa entre sí y el
entorno, en función de un objetivo y contiene propiedades como:
-
Totalidad;
-
Sinergia;
-
La estructura;
-
Organización interna;
-
Cualidad resultante
(sistemática);
-
Interrelación con el medio.
Forrester,
J., (1961) desarrolló la teoría de la dinámica de sistemas y planteó las
cualidades que tienen los principios del pensamiento sistémico:
También
Forrester, J. (1961) desarrolló “las leyes de la dinámica de sistemas”, que
son:
·
Fragmentación (si se divide un
sistema pierde dinámica, así la departamentalización de forma tradicional
reduce la dinámica empresarial).
·
Presiones (cuanto mas se
presiona un sistema más presiona este en sentido inverso).
·
Mejoras aparentes (cuando
presionamos un sistema este mejora para después empeorar).
·
De las demoras (existe un
tiempo entre la decisión y el resultado).
·
De los ciclos (un ciclo
positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo).
·
De la palanca (si eliminamos el
límite más importante o más potente el sistema ganará dinamismo en forma más
que proporcional).
Dentro
de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos
matemáticos, los modelos de comunicación, sentando las bases de la ciencia de
la comunicación, ingeniería de sistemas, las leves de la dinámica de sistemas, la Cibernética como
ciencia del control, las elaboraciones sociológicas en el campo de las
organizaciones y el enfoque sociotécnico por el carácter integrador del aspecto
social y tecnológico.
Entre
las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden
señalar los resultados de las experiencias de Trist, E. et al. (1 963) en las
minas Tavistock, donde llegó a la conclusión de que los resultados en el
desempeño empresarial no depende en sólo de la tecnología, ni del factor
humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación entre estos
aspectos del sistema.
Los
estudios del trabajo analizaban de forma lineal esta problemática;
fragmentaban, simplificaban y analizaban por separado el trabajo de una forma
mecánica, pero los problemas implican múltiples variables con elementos
externos del sistema de las organizaciones y el enfoque sistémico se opone a
todo esto.
También
el conocimiento de las partes es importante pero hay que concebirlo como partes
de un todo, cualquier cambio significativo en una de ellas va a tener
consecuencias en el todo.
Hablar
de un todo tiene lógica cuando existen partes, al igual que hablar de partes
adquiere sentido cuando existe un todo; por lo que hay que valorar estos nexos
en sentido sistémico y reconocer su carácter holístico y sinérgico. Esto
implica analizar el sistema y sus componentes cuyas interacciones adquieren una
dimensión cualitativa diferente.
EI
enfoque sistémico tiene profundas repercusiones en la concepción del proceso de
trabajo en las organizaciones, en la empresa.
La
división y cooperación de trabajo pasa por la manufactura y el sistema fabril y
llega hasta la década de los 50 y la de los 60 del siglo XX; se inician atisbos
de la integración y colaboración pero la división y cooperación de trabajo
llega hasta nuestros días.
1.1.12 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La
teoría del desarrollo organizacional se desarrolla fundamentalmente por grupos
de científicos del comportamiento, psicólogos, y consultores de empresas en la
década de los anos 60, y tiene su centro, en el estudio del crecimiento
planificado de las organizaciones.
En sus
bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y
los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre
la evolución de los organismos vivos y la dinámica del cambio.
También
en su seno se creo un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de
equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transaccional,
reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales,
laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los
enfoques actuales de la administración.
Los
principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R.
Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.
Leavitt,
H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del ambiente en el diseño de
cargos, a través de sistemas multivariados que interactúan en las
organizaciones:
-
Tareas: es la razón de la existencia de
la organización: la producción y los servicios.
-
Tecnología: los
instrumentos técnicos (invenciones para resolver problemas como medida de
trabajo, computadores, incluyendo maquinas y programas.
-
Estructura: los
sistemas de comunicación, de autoridad (u otros papeles) y de flujo de trabajo.
-
Actores: generalmente son personas y
sus características.
EI
diseño de cargos con el enfoque superespecializado trae las situaciones del
ritmo de trabajo que son: tareas monótonas, repetitivas y producen efectos
negativos sobre la motivación y la actitud de los empleados, que a su vez,
repercuten desfavorablemente en la productividad.
Los
psicólogos organizacionales desarrollan nuevas ideas sobre la motivación:
·
Personas deben pertenecer a una
organización.
·
Empleados que se limitan a realizar
su tarea.
·
Trabajo exigente y variado.
1.1.13 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS DEL DISEÑO DE CARGOS
En la
década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el trabajo y las
organizaciones y sientan las bases de los sistemas sociotécnicos que tienen la
importancia de combinar los factores tecnológicos con los factores sociales.
EI
enfoque de sistemas sociotécnicos en el diseño de cargos busca concentrarse en
un todo interrelacionado.
Hay
elementos técnicos del proceso de trabajo que surgen a partir de la década de
los 60 del siglo XX y subsisten hasta el momento actual.
Los
enfoques de sistemas sociotécnicos tienen gran aplicación en la organización
del trabajo, organización de la producción y los servicios, organización de la
dirección y el diseño de cargos, los que se traducen en metodologías que tratan
de resolver la motivación, la satisfacción laboral y las relaciones
interpersonales.
Las
metodologías son:
1. Rotación de
puestos
La
rotación de puestos consiste en mover a los trabajadores de una tarea para
otra.
Las
características son:
-
no implica cambio del tipo de
tarea o actividad;
-
mover a un empleado hacia otro
cargo, sin filarlo;
-
siguen siendo repetitivas,
simples;
-
las tareas son del mismo grupo;
-
no hay necesidad de calificación
anterior;
-
no hay métodos o técnicas
nuevas;
-
no hay que aumentar
necesariamente sus responsabilidades
El objetivo es:
-
diversificar las tareas;
-
aumentar el interés por el
trabajo;
-
atenuar la fatiga con el cambio
de actividad.
2. Ampliación
de tareas
En la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las
actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo
varias tareas de una misma naturaleza, de la misma complejidad y calificación.
Con la ampliación del cargo se trata de combatir la monotonía en el
trabajo, la tendencia a lo marcadamente tecnológico ocasionado por los métodos
de producción en serie. Las personas son motivadas por el trabajo significativo
que lleva al logro de los objetivos personales y organizacionales.
Los objetivos de ampliación son:
-
significación del trabajo;
-
innovación;
-
motivar la aceptación de
responsabilidad para los niveles mas bajos de la organización;
-
ofrecer oportunidades
significativas;
-
satisfacción de las necesidades
sociales y personales;
-
contribuir a reducir la
monotonía;
-
aumentar el interés
Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el
enriquecimiento del cargo. EI enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos
y la responsabilidad ante las tareas del cargo.
Las características del enriquecimiento de cargos son:
-
trabajo significativo;
-
el contenido del cargo esta
relacionado con la satisfacción en el mismo;
-
satisfacción en el cargo es la
principal motivación del trabajo;
-
capacidad de expresión;
-
autonomía;
-
libertad personal.
El enriquecimiento del cargo puede ser:
Vertical: responsabilidad del nivel gradualmente más elevado.
Horizontal: responsabilidad del mismo nivel.
Se aplica al integrar las tareas de ejecución con las funciones técnicas,
como son:
-
preparación del trabajo;
-
mantenimiento;
-
planificación;
-
control.
La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E.,
(1974) pone al hombre en el centro del diseño del cargo e identifica cuatro
dimensiones de un cargo:
-
Variedad;
-
Autonomía;
-
Identidad con la tarea;
-
Feedback.
En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor
y mayor sea el desempeño del empleado, mayor será la satisfacción obtenida con
la experiencia.
Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseño de
cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P.,
(1965) de la siguiente manera:
1.
Variedad: reside en la gama de
operaciones del trabajo o en el uso de diversos equipos y procedimientos que el
cargo exige del trabajador. Los cargos con elevada variedad son más
desafiantes, ya que los empleados deben usar una amplia gama de sus habilidades
y capacidades para completar el trabajo con éxito.
2.
Autonomía: se refiere a la mayor autonomía que el ocupante
tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deberá utilizar y
decidir que deberá seguir.
3.
Identificar con la tarea: se refiere a la posibilidad del
empleado de realizar el segmento de trabajo entero o global y poder identificar
clara mente los resultados de sus esfuerzos.
4.
Feedback: se refiere a la información
que el empleado recibe mientras esta trabajando y que le revela la forma como
está desempeñando su tarea.
5.
Relaciones con otros: se refiere al grado en que el
cargo permite que el empleado en el trabajo establezca relaciones informales.
6.
Oportunidades de amistad: se refiere al grado en que el
cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.
Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus investigaciones la
influencia de esas seis dimensiones en la motivación y satisfacción de los
empleados:
1.
Las cuatro dimensiones
profundas afectan la calidad del trabajo más fuertemente que la productividad.
2.
Las cuatro dimensiones
profundas afectan fuertemente la satisfacción, la motivación y el ausentismo.
3.
Las dimensiones interpersonales
(relaciones con otros y oportunidades de amistad) tienen poco impacto en la
satisfacción personal y en la motivación.
4.
Las cuatro dimensiones deben
estar presentes para que se cumpla enteramente su finalidad.
5.
Hay grandes diferencias
individuales en la manera como los empleados reaccionan a los trabajos con
dimensiones profundas en alto grado.
6.
Muchos cargos gerenciales y de
oficina son tan bajos en las dimensiones profundas, como lo son los cargos de
líneas de montaje.
7.
Muchas veces, los supervisores
no se dan cuenta de los cargos de sus subordinados.
8.
EI supervisor es, muchas veces,
el mayor bloqueo al enriquecimiento del cargo.
9.
La ampliación del cargo produce
deseo de mayor ampliación, lo que genera a su vez un deseo superior de
mejoramiento.
En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para el
diseño de los cargos a partir de las siguientes hipótesis:
1.
Ampliación o enriquecimiento de
los cargos.
2.
Mejoría de las condiciones para
un aprendizaje continúo en los cargos, a través del aumento de la variación, de
mayor control de los inputs y outputs de la tarea y de introducirse en los
procesos de resolución de problemas en el cargo.
3.
Participación en la coordinación
y toma de decisiones reforzadas con el aprendizaje y la resolución de
problemas.
4.
Apoyo social y respeto mutuo.
5.
Relaciones significativas entre
el cargo y el mundo exterior.
6.
Un mejor futuro.
1.1.14 LA TEORÍA “Z”
La teoría "z" (Ouchi, W., 1979), idealizada por los japoneses,
compagina los intereses por la producción como en la teoría "x" y el
interés por el hombre como en la
Teoría "y", pero además logra un interés hacia la
propia empresa por medio de la motivación de los trabajadores y su trabajo en
grupo.
Así, existe una tendencia actual a mostrar enfoques y puede citarse la
denominada teoría "Y" de Douglas McGregor en contraposición de la
"X", ya que en la nueva teoría se plantea que el ser humano no sólo
acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no sólo la
amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los
objetivos organizativos.
La teoría "z" es centrar el interés en las personas, en los
valores y objetivos compartidos y la participación de los trabajadores a través
de los círculos de calidad.
A principios de la década de los anos 80 surgió en los Estados Unidos la
"Teoría de la
Excelencia" lo que fue una revolución en el mundo
empresarial.
1.1.15 LOS GRUPOS (SEMI) AUTÓNOMOS
Los distintos modelos de sistemas productivos han llegado hasta nuestros
días y son una combinación de los factores, tecnología, procesos y personas.
Los grupos (semi) autónomos integran varias personas, configurando la
organización del trabajo, la mezcla de personas, recursos y economía del
tiempo, la organización de la producción o de los servicios (las relaciones de
operaciones y logística) y la organización de la dirección.
La integración de grupos (semi) autónomos va mas allá del puesto de
trabajo, del área del taller, de la sección, del departamento, y llega a nivel
de procesos o proyectos de la empresa.
Los grupos (semi) autónomos tienen dos dimensiones: una desde el punto de
vista técnico, el proceso de trabajo, y la dimensión social, que cobra
verdadera importancia en la empresa.
En los modelos productivos de gestión integrados y los sistemas de trabajo
en los grupos (semi) autónomos las exigencias no pueden ser individuales sino
grupales.
EI nivel de integración asimila la ejecución más las funciones
intelectuales o de dirección. Se trata de subsistemas integrados en tiempo y
espacio y en el mismo grupo de personas.
1.1.16 REINGENIERÍA
La Reingeniería de Hammer, M., y Champy, J. (1994) tiene su centro
en el concepto de proceso y define como un proceso de negocios "un
conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor
para el cliente".
El rediseño de procesos se basa en las siguientes mejoras:
·
Conductas de valores directos
al cliente.
·
Mejoras de rendimiento: costo,
calidad, servicio, rapidez.
Los
tipos de cambios que produce la
Reingeniería:
1.
Cambian las unidades de
trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
2.
Los oficios cambian: de tareas
simples a trabajos multidimensionales (polivalentes).
3.
El papel del trabajador cambia:
de controlado a facultado.
4.
La preparación para el oficio
se modifica: de entrenamiento a educación.
5.
EI enfoque de medidas de
atribuciones y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
6.
Cambian los criterios de
ascenso: de rendimiento a habilidad.
7.
Los valores cambian: de
proteccionistas a productivos.
Las características de la
Reingeniería, de los procesos de negocios rediseñados son:
1.
Varios oficios se combinan en
uno.
2.
Los trabajadores toman
decisiones (expresadas tanto en el enriquecimiento horizontal como vertical).
3.
Los pasos del proceso se
ejecutan en orden natural (los procesos rediseñados están libres de la tiranía
de secuencias rectilíneas).
4.
Los procesos tienen múltiples
versiones (fin de la estandarización).
5.
El trabajo se realiza en el
sitio razonable.
6.
Se reducen las verificaciones y
los controles.
7.
La conciliación se minimiza.
1.1.17 RECURSOS HUMANOS
EI termino recursos humanos, según Puchol, L. (1994) es Ianzado a finales
de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque
ya el mismo es empleado por representantes de la denominada Escuela de las
Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este
nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las
políticas en esta esfera del management japonés. EI primer Congreso Mundial
sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986.
1.1.18 PANORAMA ACTUAL
Los cambios ocurridos en los últimos anos (ultima década del siglo XX y
10 que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la
necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la
determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas
que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado
a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.
Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se
complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas.
La introducción del término
competencias data de la década de los años 20 en los Estados Unidos en lo referente
sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza
de fines de los años 60 a
los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros.
Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la
inteligencia emocional.
EI concepto actual de las
competencias laborales es uno de los conceptos pioneros, que permitió la
integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se
operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han
influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques
teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a
nuevas situaciones; así el término competencias invade el campo de la gestión
de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas científicas que abordan
este objeto.
En el funcionamiento del mundo
empresarial hay funciones de dirección como la planificación, organización,
liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una
nueva función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión
global.
Así, hoy día se habla de que el
hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se
introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial
humano.
La teoría "Alfa",
cuyo autor es Francisco Javier Palom, formula el papel preponderante del
conocimiento y del otorgamiento de poder, considerados las claves de la
dirección contemporánea.
Drucker, P. (1992) plantea que
la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. Todos esos elementos
afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las
organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual
y perspectivo de la sociedad.
La época del Renacimiento trajo
a la luz un valor, el conocimiento, pero desde hace varios siglos se ha sumado
la fuerza social; más que un valor es la fuerza que hoy todavía queda de la
jerarquía y el poder.
EI mundo empresarial va pasando
de la jerarquía y el poder a la gestión del conocimiento.
Drucker, P. (1992) señala que
“la función de la organización es hacer que los saberes sean productivos"
La gestión del conocimiento es
una función que a través de las competencias de las personas y de la
organización aplica el saber -hacer a la empresa- para dar respuesta a:
-
Mejoras constantes y
permanentes;
-
Diseño de las estrategias;
-
Las cooperaciones;
-
Respuestas globales de toda la
organización.
En la división del trabajo el
saber especializado se basa en que las personas que realizan las funciones de
dirección se separan de las funciones de ejecución.
En el contexto actual el saber
existente tiene que ser de una manera sistemática y sistémica para todos los
empleados por igual.
Las competencias desarrolladas
por los empleados tienen:
·
La aplicación del saber y
querer a los procesos de trabajo.
·
Desarrollo individual y a
grupos de personas.
Alahama, R., (2004) plantea que
la empresa que hace gestión de conocimientos, o la organización que aprende
(Learning Organization) "facilita el aprendizaje de todos sus integrantes
y este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las
dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son
inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el
académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento".
EI modelo de "producción
ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Learn Production) es otro que
aporta a la organización de producción, dirección, el diseño de cargos y al
análisis y descripción de cargos.
EI modelo de producción
ajustada se ha desarrollado fundamentalmente en Japón (como es el caso del llamado
toyotismo), en EU, y Europa.
"La producción ajustada, tiene como prioridad
el incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la
competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atención a
la vida laboral y familiar." Alahama,
R.
Los sistemas de producción
ajustada, de alto rendimiento o Learn Production son más productivos y tienen
sus objetivos en los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de producción
ajustada se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación con el
objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden
atender las necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
-
Rotación de puestos.
-
Gestión de calidad total.
-
Existencias justo a tiempo.
-
Trabajo en equipo.
-
Delegación de mayor
responsabilidad.
-
Toma de decisiones que pasa de
las estructuras de dirección a los grupos constituidos.
-
Integración de funciones con el
objetivo de incrementar la calidad.
-
Incremento continuo de la
productividad.
-
Respuestas acordes a las
exigencias de las nuevas tecnologías.
-
La participación en los
beneficios.
-
Estabilidad en el empleo.
-
Remuneración en función de las
competencias.
-
Las calificaciones.
-
Programas de socialización para
infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión
técnica pretenden conjugarse con algunos elementos psicológicos y sociales.
Los enfoques de sistemas,
círculos de calidad, la calidad total, la dirección integrada por proyectos, el
sistema de gestión global, de la gestión de procesos, las tecnologías de la
información y las comunicaciones, la organización de redes, de coordinaciones
de las comunicaciones y las decisiones dinámicas, organizaciones que aprenden y
las últimas tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan
a estructuras totalmente flexibles y cambiantes, a la innovación.
Todos estos espacios tienen
cabida en la organización hoy para el diseño y el análisis, descripción y
valoración de cargos.
1.2
LA DIVISIÓN Y LA INTEGRACIÓN EN
EL PROCESO DE TRABAJO
La división y cooperación del
trabajo consiste en la fragmentación, la simplificación de tareas y los
elementos dentro de los procesos de trabajo.
En la misma medida que se
establece la división del trabajo hay que establecer la cooperación. Cuando es
mayor la división del trabajo, también es mayor la necesidad de cooperación.
La división y cooperación del trabajo
determinan la distribución de las actividades de los trabajadores en el proceso
y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es necesario elevar
y perfeccionar la cooperación entre las partes. La diversificación y la
especialización de las capacidades individuales llevan a la más extrema división
del trabajo.
Hoy día resulta prácticamente
imposible coordinar e interrelacionar la multiplicidad de las partes y la
complejización de las mismas, ahora se trata de la integración y la colaboración.
Los principios de organización de
la división y cooperación del trabajo que han dominado a las empresas durante
más de un siglo siguen todavía vivos, pero hoy se opacan a la luz de la
integración.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997)
plantean la integración del trabajo a nivel global de la organización, y se
refiere a cinco elementos básicos:
-
Conocimientos.
-
Recursos materiales.
-
Procesos humanos
-
Posicionamiento estratégico.
-
Estructuras.
¿Qué es la integración
en el trabajo?
Es la síntesis, la fusión desde
el nivel de puesto de trabajo o área de trabajo, pasando por talleres,
secciones, departamento, fábrica, empresa a través de los procesos o proyectos,
como un todo.
La integración posee como características:
Integrar los procesos
principales de trabajo a nivel del puesto hasta el nivel de la empresa como un
todo.
-
Disminuir el peso de la
división del trabajo.
-
Disminuir la influencia de la
división tecnológica sobre la división funcional.
-
Aumentar el peso de la
colaboración.
-
Aumentar la complejidad
necesaria de los trabajos para integrar funciones.
-
Definir los contenidos de
trabajo para cada empleado y del conjunto de empleados según la forma de la
agrupación adoptada para que funcione como un todo.
-
Integrar las competencias para
cumplir exitosamente la misión de trabajo.
La integración requiere de una dimensión
técnica y una dimensión social como un elemento fundamental desde el punto de
vista socio psicológico: grupos, comunicación, liderazgo, motivación y clima
socio psicológico.
1.5.1 MODELO
INTEGRATIVO DE LOS CONTENIDOS DE TRABAJO
1.3
RESUMEN DE RASGOS Y TENDENCIAS DEL TRABAJO ACTUAL
Los rasgos y tendencias
fundamentales en la organización del trabajo en función del diseño, análisis,
descripción y valoración de cargos, pueden resumirse así:
-
Los procesos del trabajo deben
concebirse con un carácter técnico, científico y social.
-
Bases tecnológicas y sociales
caracterizadas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño
continuo de los sistemas de trabajo y en los diseños de sistemas logísticos) y la
motivación como paradigma humano.
-
Enfoque sistémico,
multidisciplinario, participativo, proactivo y de procesos polivalentes.
-
Los sistemas caracterizados por
la proyección estratégica.
-
Estructuras organizativas
aplanadas o integrales.
-
Descentralización.
-
Flexibilidad.
- Función integral y procesos
integrales de la empresa con el entorno desde cualquier departamento, taller,
sección o área de la organización.
-
Enriquecimiento del trabajo (tanto
horizontal como vertical).
-
Competencias en su sentido
recto.
-
Consenso en el análisis.
-
Calidad total en el servicio al
cliente tanto interno como externo.
-
Trabajos en equipos.
-
Procesos conduciendo a los
clientes de los valores añadidos.
-
Valores compartidos.
-
Nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones, subsistema informático.
-
Gestión de información, la
gestión del conocimiento.
-
Participación, implicación o
involucramiento de los empleados en todas sus actividades.
- EI aumento de la productividad
del trabajo y de la satisfacción laboral asociada de las condiciones de
trabajo.
-
Comportamiento ético.
-
Conservar el sistema ecológico.
-
Lograr eficacia y eficiencia en
las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
Posteado por: LEONARDO A. DELGADO Azaña
Diplomado en ADMINISTRACIÓN y Lic. en publicidad especializado en marketing
Técnico Profesional de ADMINISTRACIÓN, CONTABILIDAD Y MARKETING
Especialista Diplomado en Comercio Exterior y Aduanas
Técnico en Diseño Gráfico Web y Multimedia.
Diplomado en ciencias políticas Y MARKETING POLÍTICO.
Diplomado en gestión pública Y LIDERAZGO & MANAGEMENT
* Publicista, MERCADÓlogo y ADMINISTRADOR MYPE
Soy: Investigador / escritor / seminarista / docente / microempresario
Hobbies: Lectura sobre NeuroNEGOCIOS, psicología enfocado a los NEGOCIOS, marketing digital
Macro y micro ECONOMÍA, cultura empresarial, psicología del consumidor, liderazgo y motivación.
Director de los portales web:
publimarketeros21 / neuronegocios consulting / fashion99Importaciones
publimarketeros21 / neuronegocios consulting / fashion99Importaciones
Tu Empresa Rentable / FeniciosPerú / mundonegociable
Facebook de Leonardo Delgado:
No hay comentarios:
Publicar un comentario